DMAIC w praktyce: jak prowadzić projekt Six Sigma bez zgadywania
„Musimy zmniejszyć liczbę reklamacji” brzmi jak cel. Dla zespołu projektowego to jednak zbyt szeroki punkt wyjścia. Reklamacja może dotyczyć braku części, pomyłki w oznaczeniu albo spóźnionej dostawy. Każdy z tych problemów może powstawać w innym miejscu.
DMAIC porządkuje pracę nad istniejącym procesem w pięciu etapach: Define, Measure, Analyze, Improve i Control. Prześledźmy je na przykładzie kompletowania zestawów. Wszystkie liczby poniżej są umowne i służą wyłącznie pokazaniu sposobu myślenia.
Define: zawęź problem tak, żeby dało się nad nim pracować
Załóżmy, że w ciągu miesiąca w 48 z 1200 wysłanych zestawów zabrakło przynajmniej jednego elementu. W przykładzie daje to 4% niekompletnych zestawów. To już opis, który można sprawdzić. Nie mówi jeszcze, dlaczego powstały braki.
Ustal, których produktów i którego fragmentu procesu dotyczy projekt. Zapisz również, co pozostaje poza zakresem. Jeśli badacie kompletność zestawów, nie dokładajcie automatycznie przebudowy całej logistyki. Właściciel procesu powinien wiedzieć, jakie decyzje zespół może podjąć sam, a które wymagają jego udziału.
Cel potrzebuje miernika, terminu i uzasadnienia. Ambitna liczba wpisana do prezentacji nie zastępuje rozmowy o oczekiwaniu klienta, kosztach pomyłek i możliwościach procesu.
Measure: zanim policzysz wynik, uzgodnij definicje
Czy zestaw z trzema brakującymi częściami liczymy jako jeden niekompletny zestaw czy trzy braki? Obie miary mogą być przydatne, lecz odpowiadają na inne pytania. Jeśli w kolejnych tygodniach zmienia się sposób liczenia, porównanie będzie mylące.
Dla naszego przykładu ustalmy miernik: liczba zestawów z co najmniej jednym brakiem podzielona przez liczbę sprawdzonych zestawów. Oddzielnie zapisujmy, jakiej części brakowało. Sprawdźmy też, czy kontrolerzy podobnie klasyfikują te same przypadki i czy dane obejmują różne typy zleceń.
Porównaj dwa okresy: 20 niekompletnych zestawów na 1000 sprawdzonych to 2%, a 15 na 500 to 3%. Sama liczba zgłoszeń spadła, lecz udział problematycznych zestawów wzrósł. Dlatego przy liczniku zawsze potrzebny jest mianownik. W raporcie zachowaj obie wartości, aby odbiorca widział skalę próby.
Analyze: potraktuj wyjaśnienia jako hipotezy
Zespół może podejrzewać podobne opakowania części, nieczytelną listę albo zmianę sposobu odkładania zestawów. Spisz te pomysły, ale nie ogłaszaj zwycięzcy przez głosowanie. Sprawdź, jakie obserwacje potwierdziłyby lub podważyły każde wyjaśnienie.
Jeśli większość pomyłek dotyczy podobnie oznaczonych części, obejrzyj moment ich pobierania. Czy oznaczenia są widoczne? Czy lista odpowiada układowi stanowiska? Czy pracownik musi pamiętać o wyjątku, którego dokumentacja nie pokazuje? Dane zawężają obszar poszukiwań, a obserwacja pomaga zrozumieć mechanizm.
Gorszy wynik jednej zmiany nie dowodzi, że jej pracownicy wykonują zadania mniej starannie. Mogą realizować trudniejsze zamówienia albo pracować z innym materiałem. Porównuj możliwie podobne warunki i zanotuj różnice, których nie możesz wyeliminować.
Improve: zaprojektuj próbę, z której czegoś się dowiesz
Załóżmy, że obserwacja wskazuje na mylenie dwóch wariantów części. Zespół proponuje zmianę rozmieszczenia pojemników i czytelniejsze oznaczenia. Przed próbą zapiszcie oczekiwany rezultat oraz możliwe skutki uboczne. Krótsza kompletacja nie będzie sukcesem, jeśli utrudni bezpieczne pobieranie elementów.
W pilotażu stosuj tę samą definicję błędu i obejmij porównywalne zamówienia. Jeśli jednocześnie zmienisz układ, materiał, dokumentację i skład zespołu, trudniej będzie ocenić, co zadziałało. Nie każdy test wymaga zaawansowanej statystyki, ale każdy wymaga uczciwego opisu warunków.
Control: ustal reakcję, zanim wynik znów się pogorszy
Po udanej próbie potrzebny jest właściciel nowego sposobu pracy. Uzgodnijcie, co jest sprawdzane, jak często, gdzie zapisuje się wynik i kto podejmuje działanie po zauważeniu odchylenia. Dokument powinien pomagać w pracy osobie, która będzie korzystać z niego na następnej zmianie.
Zapisz aktualny sposób kompletacji i upewnij się, że stanowisko pozwala go stosować.
Przeprowadź instruktaż oraz sprawdź samodzielne wykonanie zadania.
Ustal, jak zespół zgłasza problem z oznaczeniem lub dokumentacją.
Zaplanuj przegląd po pilotażu, obejmujący także trudniejsze warianty zamówień.
Jednorazowy dobry tydzień to sygnał do dalszej obserwacji. Dopiero kolejne dane pokażą, czy wynik utrzymuje się w zwykłych warunkach pracy. W raporcie odróżnij rezultat pilotażu od potwierdzonego efektu długoterminowego.
O co pytać podczas prezentacji projektu Six Sigma
Na konferencji poproś o definicję miernika, punkt wyjścia i okres obserwacji po zmianie. Zapytaj, co nie zadziałało oraz kto przejął proces po zakończeniu projektu. Takie szczegóły pozwalają ocenić, czy doświadczenie prelegenta może pomóc również Twojemu zespołowi.
Źródło metody
Przykład kompletacji, liczby, pytania i propozycje testu są autorskim materiałem edukacyjnym; nie przedstawiają wyników rzeczywistego wdrożenia.
Komentarze