Mapa strumienia wartości: gdzie znika czas między operacjami?
Zamówienie przechodzi przez trzy działy. Każdy wykonuje swoją część sprawnie, a klient i tak czeka dwa dni. Na spotkaniu pojawia się pomysł: skróćmy czas wprowadzania danych. Zanim zaczniecie zmieniać formularz, sprawdźcie, ile czasu zlecenie spędza w kolejce do zatwierdzenia. To właśnie takie pytania porządkuje mapa strumienia wartości, czyli VSM.
Najpierw ustal, co śledzisz
VSM pokazuje przepływ materiału lub sprawy oraz informacji, która uruchamia pracę. Mapa stanu obecnego powinna opisywać to, co dzieje się rzeczywiście. Dopiero na tej podstawie powstaje stan przyszły: uzgodniony sposób organizacji przepływu, do którego zespół chce dojść.
Na początek wybierz jedną rodzinę wyrobów albo podobny typ spraw. Nie łącz prostego zamówienia katalogowego z projektem wymagającym uzgodnień technicznych. Różnice w ich przebiegu mogą być większe niż problem, którego szukasz. Zapisz też granice obserwacji, na przykład od otrzymania kompletnego zamówienia do wysyłki. Jeśli klient czeka wcześniej na uzupełnienie danych, pokaż ten etap osobno.
Zbieraj dane przy pracy, nie z pamięci
Przejdź trasę zlecenia razem z osobami, które je obsługują. Dla każdego etapu zanotuj moment wejścia, rozpoczęcia pracy i przekazania dalej. Zapisuj również zwroty, poprawki i pytania o brakujące dane. System może pokazywać status „w realizacji”, choć dokument od rana czeka na jedną decyzję.
Ile spraw lub sztuk czeka przed danym etapem i od kiedy?
Co uruchamia pracę: sygnał od kolejnego stanowiska, harmonogram, mail czy telefon?
Czy wynik etapu można przekazać od razu, czy trzeba czekać na całą partię?
Jak często sprawa wraca i z jakiego konkretnego powodu?
Porównaj kilka przypadków z różnych dni. Jeden szybki przebieg nie opisuje codziennej pracy. Oznacz dane zmierzone oraz te, które są jeszcze szacunkiem. To uczciwsze i bardziej użyteczne niż precyzyjna mapa zbudowana na niepewnych liczbach.
Przykład: 40 minut pracy w czterech godzinach
Rozważmy uproszczony przykład szkoleniowy. Kompletne zlecenie wpływa o 8:00. Wprowadzanie danych trwa od 9:00 do 9:18, sprawdzenie od 11:30 do 11:42, a przygotowanie wysyłki od 11:50 do 12:00. Etapy nie nakładają się, nie ma poprawek ani innych czynności.
Od wpływu do zakończenia mijają 240 minut. Czas wykonywania czynności wynosi 18 + 12 + 10, czyli 40 minut. Pozostałe 200 minut to oczekiwanie między etapami. Skrócenie wprowadzania danych o trzy minuty ma ograniczone znaczenie, jeśli sprawa później nadal czeka ponad dwie godziny na sprawdzenie.
Nie oznacza to jednak, że całe 200 minut można usunąć. Osoba zatwierdzająca obsługuje również inne zadania, a część ograniczeń może być uzasadniona. Mapa wskazuje miejsce do zbadania. Zespół musi jeszcze ustalić przyczynę kolejki: brak uprawnień zastępcy, wspólną godzinę zatwierdzania czy napływ większy od możliwości obsługi.
Wybierz zmianę, którą da się sprawdzić
Załóżmy, że kolejka powstaje przez zatwierdzanie spraw tylko raz dziennie. Możecie przetestować dwa krótsze okna zatwierdzania. Przed próbą ustalcie właściciela zmiany, czas testu i sposób oceny. Sprawdźcie czas przejścia całego zlecenia, odsetek zwrotów oraz obciążenie osób zatwierdzających. Sam spadek kolejki w jednym dziale nie wystarczy, jeżeli wzrośnie ona w następnym.
W mapie stanu przyszłego zapisz konkretną regułę przekazania pracy. „Poprawić komunikację” nie mówi, co zrobić jutro. „Kompletna sprawa trafia do wspólnej kolejki, a zastępca zatwierdza ją w drugim oknie” daje podstawę do obserwacji i korekty.
Co przynieść na pierwszy przegląd mapy
Przygotuj trzy rzeczy: trasę jednej rzeczywistej sprawy, dane o najdłuższej kolejce i propozycję małego testu. Zaznacz, czego jeszcze nie wiecie. Wtedy rozmowa o Lean dotyczy przepływu pracy i decyzji, które można podjąć, zamiast estetyki karteczek na ścianie.
Podstawa pojęciowa: Lean Enterprise Institute. Przykład liczbowy i propozycja testu są autorskim scenariuszem edukacyjnym.
Komentarze